近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，電商模式因為其在便利性、人力資本、物流成本方面的優(yōu)勢，對傳統(tǒng)的零售業(yè)造成了極大沖擊。毫不夸張地說，對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說不轉(zhuǎn)型無出路，但轉(zhuǎn)型也意味著風(fēng)險。

作為老牌零售業(yè)，國美和蘇寧的門店遍布各大商場，幾十年在商場浮浮沉沉。面對日新月異的市場環(huán)境，兩個公司都迎來了命運拐點：向左走，還是向右走，是進攻，還是收縮？很明顯，蘇寧與國美做出了完全不同的兩種路徑選擇。對應(yīng)的，或許是完全迥異的企業(yè)命運。

時至今日，蘇寧易購（002024.SZ）一紙公告，令市場唏噓。從去年下半年，市場就傳出蘇寧集團資金鏈緊張，而隨著蘇寧易購發(fā)布重大事項停牌公告后，蘇寧公司創(chuàng)始人、控股股東張近東將出售其持有1/5多的上市公司股票，也已成定局。

蘇寧艱難轉(zhuǎn)型，直面“生死局”考驗

21世紀進入互聯(lián)網(wǎng)時代之后，改變了整個家電零售的江湖。隨后，蘇寧跟著堅決轉(zhuǎn)型，美其名曰線上線下聯(lián)動，但其實成本巨大。

首先，蘇寧需要同步面對線上與線下的競爭。早期蘇寧靠著快速銷售收款，慢慢付款給經(jīng)銷商的方式，賺足了現(xiàn)金流。在過去的幾年時間里，蘇寧大肆擴張商業(yè)版圖，四處出擊，同時涉足金融、地產(chǎn)、體育、物流等多個板塊，每年蘇寧在各個領(lǐng)域的投資已超過700億元。但從財務(wù)報表來看，這些子業(yè)務(wù)均沒有獲得預(yù)期的回報，基本都是燒錢或虧損的狀態(tài)。

從最基本的商業(yè)邏輯來看，蘇寧從“去電器化”，到“沃爾瑪+亞馬遜”模式，從科技蘇寧，到云商模式。步步進逼，或許方向沒錯，但蘇寧最大的問題出在兩個方面：一方面，線下各個業(yè)態(tài)之間如何賦能，如何實現(xiàn)流量共享，最終實現(xiàn)自我造血；另一方面，這么多業(yè)態(tài)，純掙錢的不多，資金饑渴癥如何解決，從哪里給它們輸血？

由此可見，蘇寧在自身主營業(yè)務(wù)還不足以造血自足的情況下，還需要解決攤子鋪開之后巨大的資金饑渴。雖然后來背靠阿里，但也始終沒有解決好賺錢的問題。當(dāng)一家企業(yè)長期處于失血且無法補給的狀態(tài)，自然而然會身處懸崖邊，面臨生死難題。

大刀闊斧，新國美加速前行

與“起大早趕晚集”的蘇寧相比，新國美是后來居上的商業(yè)模式創(chuàng)新者。蘇寧雖然很早就開始轉(zhuǎn)型線上，但由于執(zhí)行等諸多因素，轉(zhuǎn)型并不徹底。國美在創(chuàng)始人回歸之后，變革與創(chuàng)新的決心更大。隨著市場史上最長的“618”購物節(jié)收歸于平靜，國美零售“真快樂”APP作為新晉黑馬走入大眾視野。

在2021年初，國美選擇徹底與過去告別，邁出了近年來轉(zhuǎn)型的最重要一步：化身“真快樂”平臺，聚焦娛樂化、社交化。隨后，“真快樂”為公司零售的第一主戰(zhàn)場，以“線下展示體驗+生活服務(wù)平臺”為定位的線下平臺則為第二主戰(zhàn)場。與此同時，國美已不再局限于“家電領(lǐng)域”這個單一賽道，“真快樂”平臺將布局全品類業(yè)務(wù)，力爭未來18個月內(nèi)SKU達到50萬之多。

如此大刀闊斧的變革，顯然不亞于一場2021年的重新創(chuàng)業(yè)。如今，國美正式步入的“家·生活”戰(zhàn)略第二階段，實際是在第一階段實現(xiàn)到家、到店、到網(wǎng)社群的基礎(chǔ)上，向更廣域、更開放的方向進行發(fā)展。用國美零售CFO方巍的話來總結(jié)：“國美‘家·生活’的第二階段也是一個平臺開放的過程”。

據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，“真快樂”APP用戶數(shù)據(jù)的快速增長從年初的元旦、春節(jié)，到315、五一大促再到618大促實際是一個層層深化的過程。今年一季度，公司旗下真快樂GMV同比增長400%；平均月活突破4千萬；活動單日日活近1千萬，預(yù)計將為公司帶來超過170%的收入同比增長。

通過這份成績單不難看出，國美創(chuàng)新的商業(yè)模式正在獲得成效。創(chuàng)始人黃光裕的回歸，也為這場變革添加了幾分期待，新國美走在正確的方向上，這也讓大家更加期待18月后，國美能否踐行承諾，再創(chuàng)傳奇。