回顧阿里的過去，很難說有哪些跨時代的創(chuàng)舉，但不得不承認的是，阿里確實一直在做一件事——打造供應(yīng)鏈，而做得很好。

做電商平臺，其實就是做供應(yīng)鏈。一個平臺合作的工廠越多，產(chǎn)能就越強，商品供給就越豐富。而阿里多年來深耕供應(yīng)鏈，積累了大量供應(yīng)鏈資源，這給了其更多的迂回空間。

最能體現(xiàn)阿里供應(yīng)鏈優(yōu)勢的，莫過于1688。1688是阿里最古老的業(yè)務(wù)之一，也是阿里最大的底牌。據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計，1688平臺上積累了超過100萬中小企業(yè)與超過3000萬批發(fā)商，覆蓋了172個一級產(chǎn)業(yè)帶，約占全國一級產(chǎn)業(yè)帶數(shù)量的70%。甚至很多拼多多、抖音的賣家，都是從1688進貨的。

最近，1688又在年輕群體中火了一把，他們熱衷在1688上找“大牌平替”，過一種“好而不貴”的生活。這一趨勢引起了阿里的重視，因此于11月初將1688升級為一級業(yè)務(wù)，并于本月初公布三大戰(zhàn)略重心。

可以看到，阿里多年的沉淀，讓老業(yè)務(wù)也能爆發(fā)出活力。抓住了源頭的阿里，確實“攢”出了一片天。

三、“當發(fā)現(xiàn)錯了就盡快改，不管多大的代價都是最小的代價”

股神巴菲特曾說，要么什么都不做，要么只做對的事。段永平又在這句話的基礎(chǔ)上做了延伸：“做對的事情就是——當發(fā)現(xiàn)錯了就盡快改，不管多大的代價都是最小的代價”

知錯就改，及時止損，確實是阿里堅實的事。在阿里的歷史上，至少有過四次組織架構(gòu)大調(diào)整。

第一次是2005年，馬云發(fā)現(xiàn)，支付作為一種普適需求，可以適用于社會各個商業(yè)場景，完全應(yīng)該得到廣泛的推廣，決定將支付寶從淘寶網(wǎng)分拆獨立出來，建成一個真正的第三方支付平臺。這次調(diào)整，為日后螞蟻集團的獨立奠定了基礎(chǔ)。

第二次是2012年，為了加強各個事業(yè)部之間的合作，馬云將從原有的子公司制調(diào)整為事業(yè)群制，形成淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云等7個事業(yè)群，被稱為“七劍下天山”。

第三次是2015年，由于員工數(shù)量增加，業(yè)務(wù)范圍擴大，阿里的經(jīng)營效率開始下降，于是馬云提出了“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略，打破樹狀結(jié)構(gòu)后，前臺變得更靈動、更敏捷，經(jīng)營效率得到好轉(zhuǎn)。

最后就是今年的“1+6+N”大調(diào)整。中臺的紅利后，阿里也發(fā)現(xiàn)了中臺的弊端。由于2019年以來阿里各項業(yè)務(wù)發(fā)展放緩，急速擴張時期的中臺戰(zhàn)略已不適應(yīng)當前的節(jié)奏，轉(zhuǎn)而開始將阿里的組織架構(gòu)做輕、做薄。“1+6+N”就是將前臺、中臺、后臺“打爛”后的最終結(jié)果。

固然阿里在戰(zhàn)略布局上出現(xiàn)過不少失誤，但每一次都能及時作出調(diào)整，這種敢于自我批判的精神在大企業(yè)中是較為少見的。用小的代價避免大的損失，這可能就是段永平看好阿里的理由。

四、“我不想打交道的人，我也不想投資他們的公司”

和很多投資圈的大佬一樣，段永平十分注重“人”的主觀能動性，往往跟一個公司的創(chuàng)始人聊一聊后，才決定要不得投。他說：“我不想打交道的人，我也不想投資他們的公司?！?/strong>