618大促過半，京東自營的變革逐步走到臺(tái)前。

恰逢京東創(chuàng)立20周年，再加上去年11月開始劉強(qiáng)東親自推動(dòng)京東回歸低價(jià)路線，這一次的京東618號(hào)稱要做到“全行業(yè)投入力度最大的618”。

“全場直降”、“促銷簡化”、“到手價(jià)即是最低價(jià)”、“分鐘達(dá)、次日達(dá)”和更大規(guī)模、更高力度的“百億補(bǔ)貼”、“買貴雙倍賠”，確實(shí)體現(xiàn)出這家老牌電商巨頭不俗的投入魄力。

面向消費(fèi)者端的讓利是一回事，面向商家側(cè)的政策扶持從更多維度展現(xiàn)出京東變革的決心。其中京東最核心的京東自營業(yè)務(wù)，也處在這場變革的中心。

在此之前，京東618的過程中，京東自營是絕對(duì)的主角。大促流量向自營傾斜，消費(fèi)者也認(rèn)準(zhǔn)了京東自營這塊金字招牌，相信能夠在此收獲更具品質(zhì)感的購物體驗(yàn)。

但觀察這次京東618的活動(dòng)內(nèi)容可以發(fā)現(xiàn)，第三方商家在各大活動(dòng)、流量露出方面，正在獲得前所未有的扶持力度。

“今年618恰逢京東創(chuàng)業(yè)20周年，同時(shí)也將是史上助力商家增長投入最多、舉措最強(qiáng)的618。京東不僅要在今年的618幫助商家把貨賣得好，更要讓商家獲得持續(xù)穩(wěn)定增長的能力，全面助力品牌與商家高質(zhì)量發(fā)展?！?/p>

這種改變，與去年11月開始的京東低價(jià)戰(zhàn)略分不開關(guān)系。

按照京東零售CEO辛利軍的說法，京東方面始終“堅(jiān)持細(xì)水長流、薄利多銷、規(guī)模為首，用極致的低成本帶來極致的低價(jià)”。其中利用規(guī)模效應(yīng)攤薄成本，一直是京東實(shí)現(xiàn)低價(jià)的重要舉措。

不過，考慮到京東昂貴的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)支出，攤薄成本將是一個(gè)長期且波動(dòng)的目標(biāo)，在轉(zhuǎn)化為低價(jià)時(shí)優(yōu)勢并不顯著。

更關(guān)鍵的是，并不是所有品類都適合這套打法。

一般來說，自營模式適合高周轉(zhuǎn)率和低運(yùn)輸成本的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。高周轉(zhuǎn)率能夠?qū)⒕〇|的物流優(yōu)勢發(fā)揮到極致，進(jìn)一步降低單位產(chǎn)品的倉儲(chǔ)成本。

但是京東自營是一個(gè)不斷膨脹、擴(kuò)張的巨型線上商城，隨著消費(fèi)者需求不斷多元化、京東與其他平臺(tái)競爭的需要，在貨架電商的本質(zhì)驅(qū)動(dòng)下，京東自營產(chǎn)品種類的不斷擴(kuò)大。

京東自營是由平臺(tái)自行經(jīng)營和管理的店鋪，京東在自營模式下負(fù)責(zé)選品和背書，以提高消費(fèi)者的購物效率和信任感。自營店鋪在流量分配上享有優(yōu)勢，其商品由平臺(tái)直接銷售。自營模式使京東更像一個(gè)大經(jīng)銷商，傾向于遵守品牌的價(jià)格體系，以維護(hù)品牌形象和價(jià)值。

直接結(jié)果就是京東自營旗下所有品類都需要承擔(dān)高昂的物流成本?？雌饋磉@是規(guī)模效應(yīng)最適合發(fā)揮作用的時(shí)刻，但考慮到運(yùn)輸一臺(tái)iPhone和運(yùn)輸一個(gè)iPhone手機(jī)殼的物流成本在實(shí)質(zhì)上區(qū)別不大，而不同商品的利潤空間大不相同，自營高客單價(jià)的商品利潤頗豐，自營需求不大、體積、質(zhì)量不菲的低價(jià)商品，則會(huì)極大推高物流成本。

隨著京東自身發(fā)展遇到瓶頸，以及行業(yè)整體遭遇消費(fèi)低迷，物流費(fèi)用問題變得尖銳，導(dǎo)致平臺(tái)需要向商家收取更多費(fèi)用，從而提高終端價(jià)格。在拼多多、直播帶貨興起后，品質(zhì)、自營在一定程度上綁架著京東，使得這家老牌電商巨頭在更多層面與消費(fèi)市場錯(cuò)位。

一直以來，京東的電商收入主要由兩部分構(gòu)成：自營商品的銷售和第三方賣家的廣告和傭金。自營模式的目的是通過平臺(tái)進(jìn)行選品和背書，以建立消費(fèi)者對(duì)京東的強(qiáng)信任，降低購物的決策難度，進(jìn)而提高購物效率。

從前幾年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，京東自營的增長相對(duì)穩(wěn)定，從外部賣家處獲得的收入增長則出明顯放緩趨勢。這樣的趨勢讓許多京東內(nèi)部人士相信，只有繼續(xù)狠抓自營，才能推動(dòng)京東持續(xù)向前發(fā)展。

與此同時(shí)，京東內(nèi)部的山頭與利益劃分，也在一定程度上助推著京東自營的不斷壯大，甚至擠壓平臺(tái)內(nèi)其他玩家的生存空間。

這不得不提到京東的采銷體系。長期以來，京東的采銷體系集中掌控著流量分配和營銷工具，導(dǎo)致自營商品在定價(jià)、流量分配等方面占據(jù)優(yōu)勢。

側(cè)重自營能做到快速起量，從而顯著轉(zhuǎn)化成采銷人員的KPI。于是他們傾向于將所有資源和品類納入自營體系，而忽視了有些品類并不適合自營銷售的情況。這也阻礙了京東推廣智能補(bǔ)貨、流量市場化競價(jià)。

而第三方商家入駐京東后得不到太多的流量扶持，長期處于邊緣地位。

此外，對(duì)于許多商家來說，加入京東自營，也不一定是件美事。進(jìn)入京東自營體系意味著最高的成本：推廣費(fèi)、服務(wù)費(fèi)存在基礎(chǔ)扣點(diǎn)，京東平臺(tái)要求足夠的毛利空間......疊加起來，僅僅依托京東自營“將價(jià)格打下來”，在商業(yè)運(yùn)行中難以實(shí)現(xiàn)。

京東大約從2019年開始意識(shí)到這種狀況需要改變，時(shí)任京東零售集團(tuán)CEO的徐雷提出要開始“采銷分離”，試圖在自營和開放之間找到平衡。然而，但推進(jìn)效果并不夠顯著，導(dǎo)致京東在POP業(yè)務(wù)上的發(fā)展受限。

到了今年年初京東零售表彰大會(huì)，已經(jīng)晉升京東集團(tuán)CEO徐雷重新提到了這樁老大難問題，甚至直接在講話中強(qiáng)調(diào)今年必須要將之徹底推行下去，“不變這家公司就完了”。

根據(jù)去年公布的采銷體系改革消息，京東內(nèi)部不再區(qū)分自營和第三方賣家團(tuán)隊(duì)，各個(gè)商品品類組成獨(dú)立的采銷作戰(zhàn)單元，擁有更多的自主決策權(quán)。

但今年還未過半，徐雷突然宣布退休，接任的許冉和京東實(shí)質(zhì)的操盤手劉強(qiáng)東是否會(huì)延續(xù)針對(duì)采銷部門的調(diào)整，還是個(gè)未知數(shù)。

不過京東在自營和第三方商家之間的平權(quán)努力，已經(jīng)切實(shí)出產(chǎn)了成果。

今年一季度，京東的服務(wù)收入增長至總收入的20%，這反映出京東“百萬商家”、“春曉計(jì)劃”的影響顯露。通過降低商家入駐門檻、“0元試運(yùn)營”等政策支持商家加入京東生態(tài)，一季度加入京東的第三方商家數(shù)量創(chuàng)下歷史新高，店鋪數(shù)環(huán)比增長20%以上，一季度新增商家數(shù)量更是同比增長了240%。

其中來自時(shí)尚、居家和商超品類的商家數(shù)量都在快速增長。海量優(yōu)質(zhì)商家的入駐為這次京東618進(jìn)一步補(bǔ)全了商品品類。

在新的戰(zhàn)略規(guī)劃中，京東將打通自營和第三方賣家開放平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)二者平權(quán)。往后自營業(yè)務(wù)比重將逐步減少，來自第三方商家和服務(wù)的貢獻(xiàn)將持續(xù)增加。通過這樣的調(diào)整，京東平臺(tái)將迎來一次整體的轉(zhuǎn)型：實(shí)現(xiàn)自營和第三方賣家平臺(tái)的更好融合，提供更好的商品選擇和用戶體驗(yàn)。

其中更低的價(jià)格和更多的商品，或許是最直接的體現(xiàn)。

以淘寶為代表的C2C模式正是憑借海量第三方賣家的貢獻(xiàn)，打造出了全中國電商貨品最齊全多樣的貨架電商模式“萬能的淘寶”。

這些第三方賣家往往是在電商行業(yè)里摸爬滾打多年的老江湖，他們深諳各平臺(tái)不同的調(diào)性和玩法，也深刻了解流量在電商行業(yè)里的重要性。從利潤空間到售后環(huán)節(jié)對(duì)于商家最嚴(yán)苛的拼多多，因?yàn)榱髁康木薮蠖掷m(xù)迎來新的玩家入局，驅(qū)動(dòng)著低價(jià)模式長久成立。淘系的穩(wěn)定流量則成為許多老電商人最穩(wěn)妥的選擇。

而隨著京東更改流量機(jī)制，在百億補(bǔ)貼和更多場景中向商家提供更平等的流量露出機(jī)會(huì)，京東有望延續(xù)當(dāng)前的新增商家數(shù)量的高增長趨勢，在B2C之外開拓出平臺(tái)的新面向。

通過自營和第三方兩條腿走路，打造新的京東生態(tài)系統(tǒng)，也可以在不同層面上滿足消費(fèi)者的需求，將“多快好省”的品牌心智重新推廣到消費(fèi)者側(cè)，最終提升京東的競爭力。

在京東自營的這場變革中，創(chuàng)始人劉強(qiáng)東的親自參與很可能是至關(guān)重要的因素。過去自營是京東的核心競爭力和立足之本，因此平臺(tái)的商業(yè)模式、運(yùn)營邏輯、流量分發(fā)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)都偏向自營模式。整個(gè)京東生態(tài)系統(tǒng)都在追求更快、更好的發(fā)展方向，不斷推動(dòng)自營模式的運(yùn)作。

在京東內(nèi)部，銷售出身的徐雷去位，只剩下劉強(qiáng)東本人有能力大刀闊斧改革采銷與自營之間錯(cuò)綜復(fù)雜又根深蒂固的利益關(guān)系，協(xié)調(diào)自營與第三方店鋪的權(quán)益關(guān)系，重新平衡流量分配。

對(duì)于京東自營來說，轉(zhuǎn)變是一個(gè)長期的過程，需要時(shí)間和持續(xù)的努力。從營收和品牌角度，京東自營依然是京東最核心的競爭力，但對(duì)于增長見頂?shù)木〇|來說，大力推進(jìn)自營與第三方店鋪平權(quán)，打造新的京東生態(tài)才是未來破局之道。