出品 | 電商頭條  作者 | 風(fēng)清

裁員、關(guān)店、停業(yè)，每日優(yōu)鮮命懸一線

誰也沒想到，每日優(yōu)鮮這么快就涼了。

7月28日，有每日優(yōu)鮮的員工在脈脈和朋友圈爆料，稱公司“原地解散”，在職員工已被欠薪兩個(gè)月，此前裁員的補(bǔ)償金也未發(fā)放，同時(shí)社保斷繳，飛書賬號禁用，高層失聯(lián)，連辦公區(qū)都進(jìn)不去。

為了追討被拖欠的工資，每日優(yōu)鮮的員工們拉了一個(gè)維權(quán)群，截至7月29日凌晨，群內(nèi)已聚集了922人。7月29日上午，維權(quán)的員工們在北京市朝陽區(qū)勞動(dòng)人事爭議仲裁院門口集結(jié)，不知何時(shí)工資才有著落。

對于“解散”的傳聞，每日優(yōu)鮮相關(guān)負(fù)責(zé)人作出回應(yīng)：公司正在對業(yè)務(wù)及組織進(jìn)行調(diào)整，暫時(shí)關(guān)停極速達(dá)業(yè)務(wù)，次日達(dá)、智慧菜場、零售云等業(yè)務(wù)不受影響。公司目前正積極尋求一切可能的方案，最大限度保障員工權(quán)益。

極速達(dá)，即每日優(yōu)鮮廣告里常說的30分鐘送達(dá)。目前每日優(yōu)鮮APP上已經(jīng)沒有了極速達(dá)的相關(guān)商品，甚至部分商品連次日達(dá)都無法下單。30分鐘極速達(dá)的消失，讓每日優(yōu)鮮上了熱搜，有網(wǎng)友戲稱：每日優(yōu)鮮變成了“昨日優(yōu)鮮”。

或許對用戶來說，每日優(yōu)鮮是突然暴雷的，畢竟前一天還在正常使用。但實(shí)際上，每日優(yōu)鮮的危機(jī)早有預(yù)兆，是一步步走向傾覆的。

天眼查顯示，每日優(yōu)鮮的前五輪融資都有騰訊的身影，但E輪融資后騰訊卻不在投資方之列。去年11月，騰訊投資管理合伙人李朝暉辭去每日優(yōu)鮮董事會(huì)職務(wù)，似乎是在傳遞危險(xiǎn)信號。

的確，明眼人都能看出每日優(yōu)鮮的財(cái)政狀況一直不容樂觀，自2018年到2020年三年間，每日優(yōu)鮮凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元，2021年雖成功上市，但虧損依然沒有收窄。

同時(shí)，每日優(yōu)鮮的股價(jià)一路下跌，目前僅0.135美元，相比發(fā)行價(jià)蒸發(fā)98%以上，市值僅3185萬美元。由于股價(jià)長期持續(xù)低于1美元，且未遞交2021年財(cái)報(bào)，每日優(yōu)鮮已收到納斯達(dá)克兩次退市警告。

6月30日至7月2日，每日優(yōu)鮮接連關(guān)閉9個(gè)城市的業(yè)務(wù)，可以看出此時(shí)已無力回天了。7月中旬，每日優(yōu)鮮宣布與山西東輝集團(tuán)簽訂了2億元的戰(zhàn)略投資協(xié)議，但這筆融資實(shí)際上未能到賬。這或許成了壓倒每日優(yōu)鮮的最后一根稻草，也解釋了為什么公司停業(yè)裁員會(huì)如此突然。

當(dāng)然，“沒錢”并不是每日優(yōu)鮮倒下的最終理由，大家疑惑的地方在于，每日優(yōu)鮮為什么會(huì)沒錢？他們的錢花在哪里了？

成也前置倉，敗也前置倉

如果要從根本上給每日優(yōu)鮮的跌倒找一個(gè)理由，那只能是它的前置倉模式。

前置倉模式，是一種更靠近消費(fèi)者的倉配模式。在前置倉模式下，消費(fèi)者下單后，商品從附近的前置倉發(fā)貨，而非城市配送中心。前置倉一般選址在辦公樓內(nèi)、社區(qū)或較大的店面，配送范圍約為3公里內(nèi)。

那么，為什么每日優(yōu)鮮要選擇前置倉模式呢？這要從生鮮電商的用戶需求說起。

生鮮電商，說白了就是用互聯(lián)網(wǎng)的方式賣菜，其解決的核心需求是怎么樣讓買菜更方便快捷。

“方便”其實(shí)很好解決，只需要跟外賣一樣，安排騎手配送即可，真正難解決的是“快捷”的問題。如果從城市配送中心統(tǒng)一進(jìn)行配送，運(yùn)費(fèi)高不說，光是時(shí)間成本就令用戶難以接受。

這就是我們常說的“最后一公里”難題。

為了解決這個(gè)問題，生鮮電商們提出了三種解決方案：

第一種：多建幾個(gè)倉庫，大倉送小倉，小倉送到家。

第二種：跟商超合作，配送員到店取菜，用外賣的模式做生鮮。

第三種：直接開店，把門店當(dāng)倉庫，倉就是店，店就是倉。

這三種，便是前置倉模式、商超到家模式和店倉一體模式。

其中，前置倉模式最大的優(yōu)勢在于新鮮。和商超、門店不同，前置倉不需要對用戶開放，倉儲(chǔ)功能最完善，冷藏條件最好，因此菜品質(zhì)量更勝一籌。

但同時(shí)，前置倉也存在一個(gè)硬傷：成本過高。

首先，地租是前置倉最大的成本之一，離消費(fèi)者近，意味著選址不能太偏，地租必然居高不下。而不對C端開放，也導(dǎo)致無法分擔(dān)倉儲(chǔ)成本，線下流量被浪費(fèi)了。

其次，是冷鏈物流成本。生鮮電商對貨品新鮮度有著較高的要求，因此配套的冷藏設(shè)備是必不可少的。每建一個(gè)新倉，就要多買一批設(shè)備，其成本可想而知。

最后，是人工成本。為了保證30分鐘送達(dá)就必須有足夠多的配送、分揀、倉管人員。人力是生鮮電商的基礎(chǔ)，在此無需贅述。

高昂的成本，必須由高客單價(jià)+高客單量填平。有專業(yè)人士測算過，前置倉模式下想要盈利，至少要做到每個(gè)倉每天1000單，客單價(jià)60元。但按照目前國人的消費(fèi)習(xí)慣，想達(dá)到60元的客單價(jià)是十分困難的。

于是，每日優(yōu)鮮只能面對巨額的虧損，在沒有了融資的支持后，最終因資金鏈斷裂而倒下。

而對于前置倉的困局，盒馬CEO侯毅在2021年鳳凰網(wǎng)科技峰會(huì)上曾一針見血地指出：

“前置倉模式我從2年前退出，盒馬做了100家店之后退出了。這個(gè)模式不合理，除非大規(guī)模的物流收費(fèi)，把物流成本收回來，有可能會(huì)盈利，但是今天的格局來說沒有盈利的。”

前置倉模式，或許已經(jīng)走到了盡頭。

生鮮電商沒有贏家

作為“生鮮電商第一股”，每日優(yōu)鮮的倒下無疑給行業(yè)造成了巨大的沖擊。

首當(dāng)其沖的，是和每日優(yōu)鮮同樣使用前置倉模式的生鮮電商們，比如叮咚買菜。隨著資本對前置倉模式失去信心，企業(yè)能拿到的資金會(huì)進(jìn)一步減少，容錯(cuò)空間也就更小了。

實(shí)際上，叮咚買菜的情況確實(shí)不容樂觀。2019至2021年，叮咚買菜共虧損114.8億元，可見高成本是前置倉模式的通病。而今年5月開始，叮咚買菜相繼關(guān)閉了天津、河北、廣東、安徽等多地業(yè)務(wù)，不知是否會(huì)成為下一個(gè)每日優(yōu)鮮。

那么，其他模式的生鮮電商玩家就能活得更好嗎？也不盡然。每一種模式都有其自身的隱患，只是暴雷早晚的問題。從數(shù)據(jù)上看，當(dāng)前所有的生鮮電商，沒有一家宣布全面盈利，就很能說明問題。

仔細(xì)想來，生鮮食材的送貨上門，本該是一種近乎“奢侈”的購買需求。方便、低價(jià)、高質(zhì)構(gòu)成了一個(gè)“不可能三角”，又想送貨上門又想菜品新鮮，那就只能多出錢了。以當(dāng)前的居民消費(fèi)水平來看，愿意為此買單的并不是大多數(shù)。而那些買菜的“主力”人群，則更愿意去線下的商超里選購。

用筆者姥姥的話來說就是：“不去菜市場挑挑揀揀，算什么買菜？”

說到底，傳統(tǒng)商業(yè)的底層邏輯無非是“四毛買進(jìn)，六毛賣出，減去費(fèi)用賺一毛”，而互聯(lián)網(wǎng)的邏輯，是“五毛買進(jìn)，四毛賣出，等對手都死了，再抬到七毛”。這套打法或許在其他領(lǐng)域管用，但在買菜領(lǐng)域很難行得通，因?yàn)樗麄兊膶κ质浅泻筒素?。這不僅僅是海量的成本問題，更是無數(shù)人的生計(jì)問題。

從這個(gè)角度看，凡是用互聯(lián)網(wǎng)的方式做生鮮，都不會(huì)成為贏家。每日優(yōu)鮮既不是第一個(gè)倒下的，也不會(huì)是最后一個(gè)。