一、錢大媽：半年開店900家，一年賣出100億！

聽說錢大媽要上市了，作為一個深圳的錢大媽店主，我心里真是五味俱陳。

當然，對于錢大媽，我是有發(fā)言權的。

9年前，錢大媽創(chuàng)始人馮冀還在東莞開豬肉鋪，你賣豬肉就好好賣啊，人家不，他說自己“不賣隔夜肉”，意思是其他人賣的都是隔夜肉嘍？把他的同行們氣得臉色像豬肝一樣暗紅，于是大家聯(lián)合起來，將馮冀趕出了菜市場。

看到東莞混不下去了，馮冀不久就跑到深圳。他很快發(fā)現(xiàn)，相比于東莞，深圳人的購買力太強大了；而且，深圳人買東西，圖的就是一個新，桔子要帶葉的，黃瓜要留刺的，有些深圳富豪專門養(yǎng)了奶?，F(xiàn)擠牛奶喝！

如此說來，“不賣隔夜肉”在深圳應該是有市場號召力的。

2013年，馮冀在深圳福田開出了第一家錢大媽社區(qū)店，當時，現(xiàn)在聞名全球的南山區(qū)還沒有冒頭，福田是整個深圳經濟最強的區(qū)，全市最豪華高端的場所幾乎都集中在這個區(qū)；而且，這個錢大媽社區(qū)店的對面就是香港，這說明，從第一家社區(qū)店開始，馮冀就已經在遙想著有朝一日將錢大媽開到對面的香港去了。

果然，“不賣隔夜肉”的招牌在錢大媽的門框上亮起后，很快切中了深圳人的消費觀，開業(yè)伊始，錢大媽社區(qū)首店每天到店的客流超過500人，并且在大爺大媽的傳播下，很快取得不錯的口碑效應。

隨后的幾年，通過社區(qū)加盟制，錢大媽很快在廣東開了超過1500家門店；廣東的大本營穩(wěn)固下來后，錢大媽開始了在全國的瘋狂擴張。

2019年4月，錢大媽首次走出珠三角，將首站選在了上海，并且一舉征服了上海的大爺大媽，一年內在上海開店100家，錢大媽在華東市場的開局意外的順利；

2019年9月，錢大媽殺入湖北武漢，在華中市場打下一顆重要的棋子；

2020年3月，錢大媽進入成都和重慶，由此揭開了拓展整個西南地區(qū)的序幕；

2020年5月，錢大媽進駐蘇錫常地區(qū)，沿海、華中、西南漸成犄角之勢；

2020年12月，錢大媽落子北京，兩個月后順理成章的進入天津，拿下華北市場兩個最重要的城市后，錢大媽的勢力范圍基本分布到全國主要重點城市。

截止到目前，錢大媽在全國開店約3000家，其中有900家是在半年內新增的；營收方面，2019年錢大媽豪取70億，按如今的發(fā)展速度，2020年的營收達到100億應沒有什么壓力。

一個賣豬肉的，一年營收100億？人民對新鮮豬肉的渴望太強烈了！

二、這一套奇葩打法， 把對手全打趴下了！

8年的時間，從深圳走向全國，開了3000家店、拿了5輪融資，估值近100億，錢大媽靠的就是下面這一套奇葩打法，把對手全打趴下了！

首先，質樸更接近商業(yè)的真諦。

錢大媽這三個字，看上去質樸無華，但是和社區(qū)生鮮店的氣質非常匹配，一下子找到了自己的精準客群。也就是說，它不是靠具有明顯特征的辨識度取勝，而是靠與生俱來的熟悉度貼近用戶，這是一種更高級，也更聰明的玩法。

而且你們發(fā)現(xiàn)沒有，錢大媽的門頭設計非常簡潔、信息有效度非常高，只給你該接收的信息，不添加其他任何內容，并且通過“一定要大”的LOGO將信息第一時間輸送給潛在用戶，比起有些品牌花里胡哨的招牌，錢大媽的門頭真的值得學習。

其次，“不賣隔夜肉”，本質上是一種日清的銷售模式，會增強用戶信任度。

錢大媽很清楚，它的核心產品就是豬肉，而“不賣隔夜肉”找準的就是國人喜歡新鮮好貨的消費趨勢。所以為了把“不賣隔夜肉”這個賣點深入人心，它采用的是日清式的銷售模式，每天投放并不算多的SUK。而且，每天晚上7點后開始全場商品打9折，之后每半個小時降低1折，到了11點半，如果還沒有賣出去的東西全部免費贈送——事實上，錢大媽的SUK本來就少，很少有東西賣到11點半，通常7點那波打折之后，已沒什么東西剩下來了。但是這種做法對用戶的意義就不一樣了：“眼見為實”之后，很多用戶對錢大媽的信任度會大大增加。

第三，以小打大的經營思路。

錢大媽這些年所以擴張得這么快，不是因為它一出生就帶著金條，不然也不會一開始在菜市場賣豬肉，而是以小打大的經營思路。我們看到，錢大媽店鋪的面積通常在60至80平米之間，這就讓它的門店租金和用工成本得到有效控制，加盟商的門檻變得更低，為日后加盟店的飛速擴展打下了基礎。

第四，做好供應鏈，才有資格談新鮮！

錢大媽夠膽喊出“不賣隔夜肉”，是因為它在供應鏈上很早就開始了布局。比如說，錢大媽2014年就開始做自建城市倉，是業(yè)內做得最早的企業(yè)之一。有了自建城市倉，錢大媽可以一手對接肉類、生鮮類供應商，一手對接加盟店，一口吃到兩個饅頭，身體還能不長壯實？一年百億的營收也就不奇怪了。

由此看來，洞察消費者心理、找到最適合自己的經營模式、精細化輸出運營，就是錢大媽的底層商業(yè)邏輯。

三、月銷售額50萬，每月虧損超1萬！

從理論上說，對于錢大媽這種以加盟擴大市場的品牌而言，門店開得越多，營收越高，供應鏈的議價能力也越強，就越能進一步控制成本。

問題就在于：在一個相對飽和的地區(qū)，門店開得多對加盟店卻并不一定是好事，而這種事就被我碰到了。

2019年，我在深圳開了一家錢大媽加盟店；兩個月后，就在距離我的店不到500米的地方出現(xiàn)了另一家錢大媽；如今，我們社區(qū)到已經有了好幾家錢大媽。

這也難怪，僅僅在廣州和深圳，現(xiàn)在就不由分說的塞進了1000多家錢大媽門店，有些店的直線距離只有250米。

這樣一來，錢大媽的市場占有率是提升了，競爭壁壘是建立起來了。但是，加盟店的盈利能力也下降了：很明顯，一只蛋糕一個人吃和十個人吃，吃到口里的份量是不一樣的！

現(xiàn)在回想起來，我當時決定做錢大媽，是因為它的宣傳上說了：做錢大媽的失敗率只有3%~5%，宣傳還告訴我：不要指望幾個月就能回本，最少兩年后才能回本。當時就覺得，這個品牌還是很靠譜的，看來是一個很愛惜羽毛的品牌。

于是，在選好開店地址后，我就和錢大媽簽了三年合同，交了3萬加盟費、4萬保證金，2萬貨物預付費。

下面和大家交待一下我開這個店的投入和所得。

我的這家店有70平米，當時是按每平5000塊的標準來裝修的，裝修花了35萬，包含了收銀系統(tǒng)、電視、空調、冰柜、菜架還有大招牌等。

運營成本方面，先期準備了3個月房租加一個月押金，還有一個月工資，房租是7000，水電是6000，雜費是2000，六個店員，人工的成本加起來3萬，每個月運營成本大概在5萬。

此外，開業(yè)后的半年，每天19點前的營業(yè)額公司要收取1%到1.5%作為管理費用。

總之，前期投入差不多花了50萬，再加上5萬元的流動資金，以我的經歷來說，想開一家錢大媽，你最少得有55萬元。

下面說一說營收方面的情況，按官方的說法，項目的毛利為20%，按照我的這個情況，每個月做到二十萬，每天平均要做到8000-10000，是可以保本的。

要做到這一點難嗎？并不難。

我后臺的數據顯示，前三個月，這家店每天可以做到1000多單，月銷售額在50萬左右。

但是做到現(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)自己每天虧了600元左右，也就是說，一個月要虧損1萬元，問題出在哪里呢？

首先，引流的代價太高了。

前三個月，總部要求我們蔬菜平進平出，而且每天晚上7點開始打折以提高銷量，而打折的代價都要由加盟店承擔，看上去單量多，但是基本沒什么利潤。

其次，客戶對店里商品的滿意度不是想象中的那么高。

我的這家店賣得最好的是豬肉，相信其他錢大媽店也是這樣。但是，客戶對其他商品的滿意度其實并不高，這從三個月后商品提價后銷量馬上明顯下降就可以看得出來，看來，怎么樣真正留住用戶，是應該深入思考的問題。

還有，總部限定的最低進貨量對我們這樣一個小區(qū)有好幾家錢大媽的店而言，造成資源的巨大損耗。

三個月后，總部會限定最低進貨量，但因為同一社區(qū)錢大媽店越來越多，其他的社區(qū)生鮮店這些年也不斷涌現(xiàn)，而且人家背后也有資本支持，打起折來一點都不比我們弱，特別是多多買菜等電商平臺的崛起，分走了很大一部分流量，這就導致了有時候貨根本就賣不出去，但是為了清存貨，還是得硬著頭皮打折推銷，甚至是成本價促銷，賺的就是個吆喝，利潤當然也無從談起了。

月銷售額50萬，一個月要虧損1萬元，這就是我，一個錢大媽店主的真實經歷，如今，我正在計劃轉讓門店，有想接手的嗎？

不論如何，作為一句錢大媽店主，還是希望未來它越來越好吧！

（說明：本文根據一位錢大媽店主敘述整理）