作者 | 吳昕

來(lái)源 | 大佬說(shuō)（dalaosay）

021年2月中旬，一則公告引發(fā)了新零售概念投資者們的關(guān)注。

這份公告由永輝超市股份有限公司發(fā)布。永輝方面稱(chēng)，公司董事長(zhǎng)張軒松的一致行動(dòng)人通過(guò)競(jìng)價(jià)購(gòu)買(mǎi)了永輝超市股票20,192,778股，增持公司股票至15%。

自馬云2016年提出“新零售”以來(lái)，“新零售概念股”就一直飽受爭(zhēng)議。人人皆知新零售有未來(lái)，可人人卻難做好真正的新零售。

其中以生鮮超市行業(yè)為首，四年來(lái)已經(jīng)從相互角逐變成風(fēng)搖雨飄，虧損和閉店的數(shù)量只增不減；但此種情形下，永輝超市的董事長(zhǎng)竟然要增持？這是對(duì)自家超市得有多大的信心？

實(shí)際上，張軒松不僅增持了永輝的股票，同時(shí)還開(kāi)展了股份的惠購(gòu)計(jì)劃。早在今年2月初，永輝超市就曾發(fā)布公告，稱(chēng)截止到1月31號(hào)，公司的回購(gòu)金額已經(jīng)高達(dá)將近19億！

有意思的是，這位回購(gòu)和增持永輝股票的張軒松，不僅曾經(jīng)是劉強(qiáng)東名副其實(shí)意義上的房東，也是東哥最想拉攏的合作對(duì)象。從零起步，如今他卻做起來(lái)了劉強(qiáng)東都難以為繼的新零售，年賺367億。

從高中輟學(xué)的普通民工到劉強(qiáng)東的房東，再到年賺367億的商業(yè)巨賈，張軒松到底干了些啥？

一、白手起家

1971年10月，張軒松在福建省福州市閩侯縣呱呱墜地，父母都是縣里的普通職工。

10歲那年，改革開(kāi)放的春風(fēng)吹遍了神州大地，小小的張軒松雖然不明白什么叫“改革開(kāi)放”，但是這并不礙于他用眼睛觀察。

當(dāng)他親眼所見(jiàn)身邊的揚(yáng)言下海的大人們走前一身落魄，回鄉(xiāng)后開(kāi)著小轎車(chē)、蓋起了又新又大的房子時(shí)，聽(tīng)著自己學(xué)校的同學(xué)討論起父母或者親戚從某某地回來(lái)后一夜暴富的八卦，張軒松受到了最直接的沖擊和洗禮。

再大一點(diǎn)，等張軒松便能理解“改革開(kāi)放”的意義所在，又眼睜睜的看著周?chē)韪母镩_(kāi)放的政策富起來(lái)的人越來(lái)越多，他再也按捺不住那顆蠢蠢欲動(dòng)的心，和父母商量了很久，最終選擇輟學(xué)打工。

1990年，高中肄業(yè)的張軒松來(lái)從縣城來(lái)到市里，先找了一份啤酒代理、批發(fā)的工作。

和其他的啤酒代理批發(fā)商不同，頗有商業(yè)頭腦的張軒松那時(shí)候就想出了別人聞所未聞的上門(mén)送貨服務(wù)。

他打出了“送貨上門(mén)、服務(wù)到家”的口號(hào)，在自己負(fù)責(zé)的片區(qū)到處宣傳，甚至還印了不少傳單挨家挨戶(hù)的去送，借機(jī)告訴潛在的買(mǎi)家們：如果你嫌啤酒太沉，打個(gè)電話(huà)，留下您的地址和姓名，我們會(huì)安排專(zhuān)人給您把啤酒送到家里去。

那時(shí)候，整個(gè)福州都沒(méi)有一家啤酒商想出這個(gè)主意，所以張軒松“送貨上門(mén)”的服務(wù)一推出，他所在的批發(fā)點(diǎn)簡(jiǎn)直是日進(jìn)斗金。

就這樣，張軒松靠著這種創(chuàng)新性的方式，在啤酒批發(fā)點(diǎn)積攢下了自己的第一桶金。

但隨著時(shí)間的流逝，張軒松意識(shí)到：

一，自己競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也在模仿他，開(kāi)啟了送貨上門(mén)的服務(wù)，自己再這么做下去，根本沒(méi)有未來(lái)。

二，錢(qián)賺的雖多，但自己不甘心一輩子只做一個(gè)小小的啤酒批發(fā)商，他更想像那些在改革開(kāi)放時(shí)期下海經(jīng)商的人一樣，真正的做出自己的一番事業(yè)。

打定主意后，張軒松便將目光瞄向了零售業(yè)。

1995年，福州零星開(kāi)了一兩家大型超市。張軒松注意到這種對(duì)他來(lái)說(shuō)幾乎是“前所未有”的業(yè)態(tài)，為此他還特地去當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正盛的華榕超市、恒豐超市等打探了一番。

去了之后他才發(fā)現(xiàn)，這種“超市”與以往夫妻開(kāi)的小商店簡(jiǎn)直是天差地別。超市里，貨物不僅豐富多樣，還分門(mén)別類(lèi)擺開(kāi)，干凈整潔環(huán)境也同亂七八糟的小商店大不一樣……

再看看龐大的人流量，根據(jù)自己5年從商的經(jīng)驗(yàn)，張軒松立馬意識(shí)到“超市”的形式在未來(lái)一定會(huì)成為主流，于是他拍板決定，自己也要開(kāi)一家超市。

二、走彎路

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1997年3月，張軒松在福州市鼓樓區(qū)古樂(lè)路14號(hào)開(kāi)了一家名為“古樂(lè)微利”的超市，面100平米，主要經(jīng)營(yíng)日用品。

為了拉客，他采用了薄利多銷(xiāo)的方式與其他超市競(jìng)爭(zhēng)。在別的超市，一條毛巾賣(mài)3塊，他就賣(mài)2.5，一個(gè)盤(pán)子別家買(mǎi)2塊，他就賣(mài)1.3，還在超市貼上了“天天平價(jià)”的條幅，首月客流就爆滿(mǎn)，利潤(rùn)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他最開(kāi)始的預(yù)期數(shù)額。

首家超市就取得如此驕人戰(zhàn)績(jī)，這讓張軒松信心爆棚，他加快了擴(kuò)張的步伐。1997年3月，張軒松開(kāi)辦了福州市鼓樓區(qū)榕達(dá)自選商店；1998年8月，他又在福州市火車(chē)站附近開(kāi)了一家名為“永輝”的超市（這也是張軒松首個(gè)以永輝命名的超市）。

但就在張軒松信心滿(mǎn)滿(mǎn)的準(zhǔn)備開(kāi)上第四家超市時(shí)，1997年，亞洲金融危機(jī)席卷泰國(guó)，緊接著，這場(chǎng)風(fēng)暴迅速擴(kuò)散到了馬來(lái)西亞、新加坡、中國(guó)、韓國(guó)和日本。

在金融危機(jī)到來(lái)前，張軒松本來(lái)已經(jīng)規(guī)劃了整個(gè)超市的產(chǎn)銷(xiāo)產(chǎn)業(yè)鏈，他最開(kāi)始打算收購(gòu)上游供應(yīng)商，然后再以成本價(jià)供給超市，這樣一來(lái)產(chǎn)品的價(jià)格還可以打得更低，但是金融危機(jī)的來(lái)臨讓一切美夢(mèng)成為了泡影。

“本來(lái)想由產(chǎn)到銷(xiāo)通吃 , 但由于很多東西沒(méi)有考慮周全 ,結(jié)果投入的資金一下子就被套住 , 損失了好幾百萬(wàn) , 幾乎是血本無(wú)歸。要不是海外親戚鼎力相助的話(huà) , 那時(shí)已初具規(guī)模的永輝超市也要拱手讓人了?！睆堒幩烧f(shuō)。

為了緩解資金危機(jī)，張軒松無(wú)奈又回歸了老本行——賣(mài)啤酒。不過(guò)這回，他選擇直接介入啤酒生產(chǎn)，入股榕城啤酒有限公司，在這家公司任總經(jīng)理一職；次年，他又和其他合伙人創(chuàng)辦了福州榕泉啤酒有限公司，想在啤酒行業(yè)大展一番身手。

但他卻沒(méi)料到，在自己收購(gòu)時(shí)，榕城啤酒已經(jīng)開(kāi)始走下坡路了。

當(dāng)時(shí)，福建還有惠泉和雪津兩家啤酒廠(chǎng)，二者相互合作，愣是把榕城啤酒的份額壓到最低，導(dǎo)致張軒松錢(qián)沒(méi)賺到，反而還在啤酒行業(yè)上倒賠了不少。

深刻反思總結(jié)后，1998年年底，張軒松決定放棄啤酒產(chǎn)業(yè)，專(zhuān)心做超市。

雖然決定重新入場(chǎng)，但張軒松到底來(lái)的不是時(shí)候。

1999年，福建建成了首家大賣(mài)場(chǎng)——新華都購(gòu)物廣場(chǎng)，麥德龍、沃爾瑪?shù)雀骷疫B鎖巨頭紛紛入駐，大賣(mài)場(chǎng)成為主流，來(lái)晚的永輝超市和張軒松只能喝喝巨頭喝剩下的湯，這讓張軒松再一次陷入了兩難的境地。

他看在眼里，急在心里，卻又無(wú)可奈何，“我知道只有改變才能生存，但是我不知道我該怎么‘變’……像他們那樣做個(gè)大賣(mài)場(chǎng)根本不可能，一來(lái)我沒(méi)有那個(gè)資金，二來(lái)我也沒(méi)有那么多供應(yīng)商。”張軒松回憶，“那個(gè)時(shí)候，只能一遍遍地告訴自己，別急?！?/p>

三、轉(zhuǎn)機(jī)

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好在老天不負(fù)有心人。2001年，福建率先響應(yīng)號(hào)召，在全國(guó)大力治理餐桌污染，喊出“杜絕餐桌污染，建設(shè)放心市場(chǎng)”的口號(hào)，而等待兩年之久的張軒松終于借此看到了轉(zhuǎn)機(jī)。

經(jīng)過(guò)一番市場(chǎng)調(diào)查，張軒松決定對(duì)永輝超市進(jìn)行全面的革新：

他首先將生鮮和農(nóng)產(chǎn)品搬進(jìn)超市，在超市賣(mài)菜、賣(mài)水果，并在蔬果旁邊放了一臺(tái)臺(tái)農(nóng)藥殘留檢測(cè)機(jī)；

他引入玻璃魚(yú)缸和冰塊，在超市開(kāi)辟專(zhuān)門(mén)的海鮮售賣(mài)區(qū)，并投入重金對(duì)超市環(huán)境進(jìn)行改造，打造了一個(gè)干凈舒適的購(gòu)物環(huán)境；他甚至還把整個(gè)生鮮售賣(mài)區(qū)的范圍擴(kuò)大到超市50%~70%……

這種超市，完全告別了以往農(nóng)貿(mào)超市的臟亂差，形成了一種全新的經(jīng)營(yíng)模式，后人常常將其命名為“農(nóng)改超”，這也讓張軒松和永輝超市打響了邁向現(xiàn)代化的第一槍。

在日用品上，張軒松則去了工廠(chǎng)，親自和廠(chǎng)長(zhǎng)談價(jià)，采用大批進(jìn)、低價(jià)收的方式壓低了日用品的價(jià)格，而大賣(mài)場(chǎng)的日用品因面向的人群更高，所以售價(jià)普遍不為大眾百姓所接受，永輝率先靠低價(jià)拿下了一城……

幾項(xiàng)措施下來(lái)，永輝超市的生鮮水果成本價(jià)幾乎壓到了最低，和大賣(mài)場(chǎng)相比也有了真正的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，外資超市短時(shí)間內(nèi)也根本沒(méi)法復(fù)制，這張軒松很快就扭轉(zhuǎn)盈虧，又一次日進(jìn)斗金。

談及那段經(jīng)歷，張軒松不無(wú)得意：

“這是一塊空白的市場(chǎng)，永輝可以避免和實(shí)力雄厚的洋巨頭正面交鋒。沃爾瑪、麥德龍等洋超市不可能介入生鮮超市這一領(lǐng)域，也就不可能對(duì)永輝形成威脅，除非他們把產(chǎn)業(yè)鏈也做大。做生鮮需要本土化的專(zhuān)業(yè)人才?！倍缃窨磥?lái)，張軒松的經(jīng)營(yíng)模式，不就是如今阿里、京東、拼多多等電商巨頭想做的模式嗎？

四、創(chuàng)業(yè)經(jīng)

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除了在超市的產(chǎn)銷(xiāo)和經(jīng)營(yíng)上下功夫，張軒松對(duì)員工也是“物盡其用”。

為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，他畫(huà)了一張大餅給員工，告訴他們：一線(xiàn)員工全員持股，工資績(jī)效和利潤(rùn)崗位銷(xiāo)售額和利潤(rùn)掛鉤。這樣一來(lái)，員工為了多掙錢(qián)，自然而然的會(huì)去多銷(xiāo)售。

就這樣，靠著不斷地革新，張軒松成為了福建本土的“超市第一人”，他從賣(mài)啤酒的銷(xiāo)售做起，到如今在全國(guó)開(kāi)了570家分店，年賺300多億。

有了錢(qián)，張軒松便開(kāi)始豪擲千金，買(mǎi)私人飛機(jī)，買(mǎi)豪宅豪車(chē)……其中成為趣談的一件事便是，他在澳大利亞的一棟價(jià)值1.62億的海景別墅，租給了劉強(qiáng)東和奶茶妹妹“度蜜月”。

2015年，看好零售前景的劉強(qiáng)東又投資了永輝超市，緊接著馬化騰也加碼增資，一時(shí)間，張軒松便成了資本圈里炙手可熱的的人物。

只是好景不長(zhǎng)，隨著線(xiàn)上電商和新零售概念的崛起，永輝超市的零售模式遭到了嚴(yán)重打擊。

以阿里巴巴的盒馬鮮生、蘇寧易購(gòu)的蘇寧小站等新零售超市的崛起為代表，更多的巨頭加入了這場(chǎng)“沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)”，靠線(xiàn)下為生的永輝的市場(chǎng)不斷被擠壓。

作為零售行業(yè)的巨頭，張軒松自然不會(huì)放過(guò)新零售的風(fēng)口。

在馬云提出“新零售”后的一年，張軒松也在2017年提出了“超級(jí)物種”的概念，著力打造優(yōu)質(zhì)生鮮餐飲+零售+體驗(yàn)式消費(fèi)，宣稱(chēng)要對(duì)標(biāo)盒馬，卻始終難與資本聚集的盒馬有上對(duì)等之戰(zhàn)，獨(dú)角獸光芒漸失。

依托新理論，永輝超市2020年上半年實(shí)現(xiàn)了到家業(yè)務(wù)超過(guò)100%的增長(zhǎng)，到家收入占營(yíng)業(yè)收入比10%左右，其中永輝生活 App提供的到家服務(wù)占比接近六成。

而在此輝煌業(yè)績(jī)的背后，則有無(wú)數(shù)其他生鮮新零售商家倒下，無(wú)數(shù)的新零售概念股歸于沉寂，從始至終轉(zhuǎn)型后仍然屹立的，似乎也只有一家永輝超市。

不得不承認(rèn)，“新零售”是行業(yè)進(jìn)化到一定程度的必然結(jié)果，但同時(shí)，“新零售”的淘汰本身就是一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年甚至數(shù)十年的演化和迭代之路，就如同張軒松當(dāng)初定義“超級(jí)物種”時(shí)所說(shuō)，“任何物種都有一個(gè)從誕生到發(fā)展到興盛到衰退的時(shí)間，我更愿意人們把永輝看做一個(gè)從小到大不斷競(jìng)爭(zhēng)不斷發(fā)展的超級(jí)物種。”

他將最美好的愿景許給了永輝，因?yàn)槟窃撬鶠橹畩^斗的一生。