猝不及防！

大家都知道，如今實(shí)體店被電商打得毫無招架之力，死的死，傷的傷，尸橫遍野。

然而讓人意外的是，倉儲會員店卻從死人堆里跑了出來，給了電商一記重錘！

憑什么？

一、人人都愛倉儲會員店

如果你最近有留意零售業(yè)的動態(tài)，一定會發(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象：

巨頭紛紛盯上了倉儲會員店。

去年10月，盒馬在上海悄悄開了一家會員店。不到一年時間，它又在京滬兩地開了兩家會員店。不僅如此，盒馬宣稱今年要開滿10家會員店，布局囊括全國。

永輝超市也不甘落后。從5月1日在福州改造出首家倉儲店后，它還要接連改造出4家倉儲店，試水新業(yè)態(tài)。

新玩家菜鮮果美順勢入場，在北京開出首家Fudi倉儲會員店。場面火爆，人山人海。

據(jù)媒體報(bào)道，家樂福和北京華聯(lián)這些老牌玩家也有意入局。家樂福在5月表示，四季度將在上海推出會員店。北京華聯(lián)的首家倉儲式會員店月底就會在蘭州開業(yè)。

為什么這么多家零售企業(yè)都打起了倉儲會員店的主意？

事實(shí)上，倉儲會員店不是什么新鮮玩意。

所謂的倉儲會員店，起源于美國，一般開在郊區(qū)。顧名思義，它有兩個特點(diǎn)，一是以會員制為基礎(chǔ)，顧客沒有購買會員就無權(quán)購物。而是營業(yè)面積跟倉庫一樣大，采取倉庫式陳列，實(shí)行倉儲和銷售合一。

倉儲會員店在中國的歷史可謂悠久。早在上個世紀(jì)，倉儲會員店就在中國吹起了號角。

1996年，沃爾瑪旗下的山姆會員店在中國開出首家分店。二十多年來南征北戰(zhàn)，獲得了一大票忠實(shí)粉絲。

23年后，山姆會員店的死對頭Costco首度進(jìn)入中國大陸。結(jié)果把全上海的大爺大媽都招了過來，現(xiàn)場人頭攢動，寸步難行。

巨頭們之所以盯上倉儲會員店，無非就是眼紅罷了——倉儲會員店可太賺錢了。在一片倒下的實(shí)體店中，Coctco和山姆會員店堅(jiān)挺如故，且活得越來越好。

二、一片哭嚎中，倉儲會員店回眸一笑

近十年，電商的進(jìn)攻有多恐怖？

招商證券提供的數(shù)據(jù)顯示，從2009年到2018年，電商在中國的滲透率從接近0到暴漲成23.5%。其中消費(fèi)電子、服裝等品類的滲透率達(dá)30%以上。電商已經(jīng)深入地改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣。

人人皆網(wǎng)購，那還去超市干嘛呢？這便對超市形成了巨大的沖擊。

2019年，聯(lián)華超市關(guān)閉了335家門店，2020年上半年又關(guān)閉了148家；

 同年，世界第二大零售巨頭家樂福正式賣身蘇寧易購，徹底被收購；

 不久之后，世界排名第三的超市巨頭麥德龍宣布以149億人民幣估值將其中國業(yè)務(wù)賣身給本土零售品牌物美。 

沃爾瑪也過得艱難，過去兩年關(guān)閉了約23家門店。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會“2020年行業(yè)基本情況及連鎖百強(qiáng)調(diào)查”結(jié)果顯示，2020年連鎖百強(qiáng)銷售規(guī)模2.4萬億元，比2019年下降了7.2%。其中52家百強(qiáng)企業(yè)銷售同比下降，降幅達(dá)15.4%。

整體銷售出現(xiàn)負(fù)增長，充分說明零售業(yè)已經(jīng)陷入瓶頸。

然而就在超市被打得措手不及的時候，倉儲會員店在干什么呢？

Costco在2020年的銷售額達(dá)到1630億美元，創(chuàng)歷史新高，同比增長達(dá)8%。并且Costco還在不斷開店，將在上海、蘇州、深圳等城市開設(shè)大陸地區(qū)第二、第三、第四家店。

山姆也不遑多讓。盡管沃爾瑪在中國一直在大面積地關(guān)停，但山姆會員店的業(yè)務(wù)卻十分穩(wěn)健，比如深圳福田店，常年位居全球銷量第一。

據(jù)媒體報(bào)道，沃爾瑪中國的利潤中有一大半都是山姆會員店貢獻(xiàn)的。2017年至2020年四年內(nèi)，山姆會員店在中國分別開業(yè)4家、4家、3家、5家新店，漲勢喜人。

在疫情嚴(yán)峻，線下零售一片凋敝的時候，倉儲會員店卻依舊活得格外滋潤。也難怪其他零售巨頭想橫插一腳了。

三、電商殺不死倉儲會員店

為什么倉儲會員店能在電商的圍攻中殺出重圍？

這是因?yàn)閭}儲會員店能夠帶來電商無法替代的體驗(yàn)。

首先，用會員制度營造“自助餐效應(yīng)”，讓消費(fèi)者來了還想來。

大家應(yīng)該都吃過自助餐吧。先付錢后消費(fèi)的制度下，你會覺得吃得越多感覺越賺，吃飯已經(jīng)不是為了吃飯，而是將付出的錢賺回來。所以很多人一吃自助餐就根本停不下來。

倉儲會員店也是這樣的道理，它設(shè)置了購物的門檻——消費(fèi)者要繳納260元或者299元的會員費(fèi)，才能夠入場購物。

那為了不浪費(fèi)這幾百塊的會員費(fèi)，顧客就會盡可能地多去倉儲會員店消費(fèi)，好“回本”。長久以往，粘性就形成了。

這就是為什么倉儲會員店在疫情中依然堅(jiān)挺的原因之一。

而我們?nèi)ル娚唐脚_購物，其實(shí)跟逛超市是一樣的，買完即走，沒有什么留不留的問題。哪家平臺夠優(yōu)惠就選哪家。就這一點(diǎn)，電商比倉儲會員店差遠(yuǎn)了。

其次，用高性價比的獨(dú)家商品形成差異化競爭。

去過倉儲會員店的消費(fèi)者，應(yīng)該都知道它的商品分量有多么“恐怖”，基本是XXL版本。

比如一份16個的瑞士卷：

跟拳頭一樣大的麻薯：

比電飯煲還大的壽喜燒：

超足分量最起碼能讓消費(fèi)者覺得這家超市夠厚道。

最關(guān)鍵的是，倉儲會員店擁有不少獨(dú)家商品，一部分是獨(dú)家供應(yīng)商，另一部分是自有品牌。這些在電商渠道都買不到的貨品，對于顧客而言是最大的吸引點(diǎn)。

在微博搜索“山姆”、“Costco”，你會發(fā)現(xiàn)大部分顧客對它們提供的獨(dú)家商品念念不忘，如山姆的烤牛肉卷、瑞士卷，Costco的烤雞、提拉米蘇等等。

這樣的差異化優(yōu)勢是電商學(xué)不來的。

再者，滿足消費(fèi)者對線下體驗(yàn)場景的需求。

電商再好，始終不能讓人身臨其境。倉儲會員店則從這一點(diǎn)入手，把線下服務(wù)做到極致。

比如你在Costco，不僅可以購物，還可以享受美容保健、驗(yàn)光檢查、聽力測試、輪胎修護(hù)、加油等服務(wù)。

對于吃貨而言，Costco簡直就是天堂。因?yàn)檫@里可以進(jìn)行試吃，給的量可以抵上正餐的分量，填飽肚子都沒問題。

這些線下消費(fèi)體驗(yàn)，不僅電商無法滿足，一般超市也給不了，由此就成了倉儲會員店的核心競爭力。

四、倉儲會員店的制勝秘訣

當(dāng)然了，開一家倉儲會員店并沒有這么容易。Costco和山姆之所以能成功，得益于它們多年的積累。

首先，它們舍棄了傳統(tǒng)賺差價盈利的方式，追求長期的會員增長。

傳統(tǒng)超市的盈利模式是這樣的：超市從供應(yīng)商那里以較低的進(jìn)貨價格批量采購商品，再加價25%-50%賣給消費(fèi)者，從中賺取零售價和進(jìn)貨價的差價。

這樣的賺錢方法來得最粗暴，也最有效。

而倉儲會員店則不賺取差價，主動減低毛利率。比如Costco的毛利率接近11%，相比之下，沃爾瑪毛利率處于25%左右。Costco竟然連別人的二分之一都不到。

主動讓利給顧客背后，倉儲會員店選擇了一條更為艱難但更長效的盈利方法——賺會員費(fèi)。它們用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，低廉價格的商品打出口碑，吸引消費(fèi)者辦會員，以會員費(fèi)作為主要盈利渠道。

從2015年到2018年，Costco的會員費(fèi)占了總利潤的69.9%、72.1%、69.4%和70.1%。雖然會員費(fèi)收入只占總收入的2%左右，但卻創(chuàng)造了70%左右的利潤。

這樣做有什么好處呢——主要是夠穩(wěn)定。

相比于變來變?nèi)サ牧闶蹆r，倉儲會員店擁有一大批死忠的會員，永遠(yuǎn)都有固定的這么一筆營收。

其次，倉儲會員店通過深耕供應(yīng)鏈來保持競爭優(yōu)勢。

倉儲會員店的商品之所以能擁有良好口碑，離不開倉儲會員店在供應(yīng)鏈下的苦功。

倉儲會員店一直采用超低SKU的運(yùn)營策略。也就是說，每款商品可供選擇的品牌會更少。超低SKU，意味著倉儲會員店可以實(shí)行更大的進(jìn)貨規(guī)模，從而形成規(guī)模效應(yīng)，因此擁有更大的議價能力，進(jìn)而為消費(fèi)者贏得更低的價格。

而且，倉儲會員店一旦選擇了供應(yīng)商，便會與其密切合作，參與到產(chǎn)品的制作中，在價格、數(shù)量、質(zhì)量方面確保品質(zhì)可控。

五、結(jié)語

事實(shí)上，這幾年有不少人叫囂著“實(shí)體店已死”，“超市要涼”。然而倉儲會員店卻照樣生龍活虎，蒸蒸日上。

這說明了什么？

實(shí)體業(yè)態(tài)不是一定會死，只是需要升級。只要它找到了區(qū)別于電商的優(yōu)勢，找到了“非他不可”的核心競爭力，它就有走出困境，煥發(fā)新生的可能。